“这是我们海蓝的形象标识，或者说是我们品牌的人格化形象”崔宁包含着深情，继续讲述：
“海蓝兄弟，来源于1985年我们于董事长创业时引进的德国品牌，李博海蓝，这也是我们品牌以及四星级冰箱的开始。
1991年，我们的品牌成为国家驰名商标，1993年，品牌形象和内涵在于董事长和专业公司的指导下，将海蓝品牌以及海蓝兄弟注册为商标。
在企业高速发展和品牌获得极高美誉度的同时，几乎每个龙国的消费者都知道我们的海蓝和海蓝兄弟，象征着友谊、合作、音乐和生活的美好，也根据这个形象拍摄了一系列的动画片，获得了一定的认同感，同时也对品牌有着很好的宣传作用。
但是我们也必须面对一个事实，就是海蓝兄弟这个可爱的形象和很多产品品牌之间，有着一定的不对称和意义不明，或者说我们的海蓝兄弟作为企业品牌的重要人格化形象，是不是适合所有产品。
可爱不能代表一切。尤其是前两年跟风国内*市场推出了我们的*，海力，亚健康这个概念在国内得到了普遍认可，这个概念的提出我也参与了，当时我就建议不要用海蓝的品牌痕迹，直接用海力品牌，但是当时人微言轻，还是加上了海蓝集团出品这样的品牌背书。
现在海蓝又开始涉足房地产、小家电和服务业，印刷业，餐饮等行业，以及控股参与其他更多行业，属于标准的多元化发展，但是很多产品品类是亏损的。
或者说因为某些行业有利润，我们财大气粗，就认为有机会，就去掘金，这和一个人一样，时间精力有限，应该如何分配时间和精力，这都是一个考验。
我们太相信海蓝品牌的市场效应，认为海蓝品牌所到之处，必然是马到成功，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。
电风扇是一个很大的市场，海蓝进入这个市场却不愿花力气，认为技术含量不高，一遇挫折，就马上浅尝辄止，结果，我们遭遇了其成功以来的首个滑铁卢，目前，市面上几乎已看不到海蓝的电风扇产品了。
但是实际上，我们知道，德国的电风扇，包括最新技术的风扇，是绝对领先于我们国内品牌的。当初我们创业之初，引进德国冰箱生产线，是因为看到了不足，那为什么到了今天，我们就自认为我们处处领先，而看不到某些不足了呢？这岂不是自我麻痹和罔顾事实吗？
说起松夏，所尼，它是家电，说起奔驰、宝马，它是汽车，说起麦当姥、肯德吉，它是餐饮，说起富士、柯达，它是胶片，说起洁宝、花王，它是洗化。海蓝究竟要给公众留下一个什么品牌形象？海蓝的多元化，究竟应该如何从品牌层面，先解决认知和沟通的问题呢？
依靠着冰箱、彩电、空调养活着成百上千的其他产品品类，就像海蓝兄弟两个孩子，要承担着无数生活的重担一般，我觉得这两个孩子肯定很累，而且有些行业，使用海蓝兄弟，我是坚决不认可的。
我们的同城兄弟，绿岛啤酒，我和董事长彭大将军也很熟悉，他也请我喝过很多次啤酒，他们的品牌矩阵，就是绿岛主品牌和几十个副品牌，这样既保证了主品牌的高端，又可以在很多区域以副品牌拉近消费者距离，有很多科学的地方，值得我们学习。
对于多元化我没有意见，但是对于品牌的使用，应该如何更科学的针对某些品类进行子品牌管理，这是我思考的第三个问题”
略一停顿，崔宁继续说道：
“至于我们提出的真诚到永久，以及服务理念，我觉得在品牌升级和重塑中这不是问题，品牌的升级并不意味着否定过去，而是如何面对今天和未来。
所以今天我们坐在这里，更多的是思考如何使海蓝品牌在面对新世纪的时候更具竞争力，更有影响力和创造力。我的建议就是由内而外，由心到行动，由品牌形象到子品牌管理，包括于董事长的个人品牌管理，具体起来有下面十个步骤、方法和要义。”
崔宁讲了一个小时十分钟，讨论的时间一是一个多小时，加起来的时间接近两个半小时。
第二家公司是一家国际大型4a公司，也是这次竞标队伍中最庞大的一支，他们足足来了十二个人，等待的这两个多小时确实有些难捱，因为于董事长最后足足讲了二十分钟的总结：
“首先感谢崔宁和他的公司团队，作为提案的第一家公司给我们带来了如此精彩的开场，也给我上了一课，让我思考了很多很多。
一个多小时的讲述中我是如坐针毡，然后又庆幸这次招标会议的召开，使我们多了一个思考和听真话的机会。我也希望后面的公司一样，敢于说真话，而不是为了拿下我这个客户而来敷衍我。
过去的成功不代表会永远成功，而海蓝发展到今天企业也存在着很多问题，在品牌层面的问题可能大家都熟视无睹，或者不以为然，但是一幅幅图片、一个个生动的案例和数字，以及同行、国际公司的巨大资本力量，以及最近几年同行的大型活动和最新创意，这对于海蓝来说都是必须要面对的现实和研究的课题。
说实话，我真的想再把崔宁挖回来，哪怕是做品牌的副总裁我都愿意，但是我知道崔宁有自己的追求，而且按照崔宁的发展，他的公司未来不会比海蓝差。
话说回来，我们在管理品牌的时候实际上就是管理人，和人打交